Comment les leaders devront diriger en 2022

Récemment, j'ai eu l'occasion de faire quelque chose qui est encore rare dans le cadre professionnel actuel : un déjeuner en tête-à-tête.

C'est dans une chaîne de restaurants à Los Angeles (j'avais suggéré un steakhouse, mais je me suis résigné à l'aspect pratique) que j'ai déjeuné avec la DSI d'une banque régionale de taille moyenne. Nous avons pris le temps de faire le point sur les six mois qui venaient de s'écouler, puis nous avons discuté des initiatives qu'elle prévoyait d'entreprendre en 2022. Comme pour beaucoup de responsables informatiques, la pandémie a changé son rôle et le regard que le reste de l'entreprise porte sur son équipe.

Comme l'épidémie de COVID-19 a accéléré le rythme et la demande d'innovation numérique, cela a transformé la façon dont elle est perçue par son PDG. Il la considère désormais comme un agent moteur du changement et un partenaire métier, et pas seulement comme la personne qui s'occupe du système informatique. Son équipe se trouve désormais au cœur d'activités de transformation majeures qui vont au-delà de la simple sélection et mise en œuvre de nouvelles technologies.

Mais il y a des inquiétudes. Comme d'autres responsables technologiques que j'ai rencontrés récemment, cette DSI du secteur bancaire s'est habituée, comme nous tous, au monde 2D des écrans. Mais c'est dans le monde en 3D, celui des déjeuners et des réunions stratégiques en personne, que les dirigeants informatiques de demain doivent exceller.

Cette idée est corroborée par l'enquête sur L'avenir de l'informatique de Pega, qui montre que les rôles des dirigeants sont en train d'évoluer. Les compétences personnelles (parfois appelées les « soft skills »), telles que le leadership, les qualités relationnelles et la capacité de résolution des problèmes, deviendront essentielles pour stimuler l'innovation au sein de l'entreprise. Les personnes interrogées à des postes de vice-président principal pensent que les compétences de leadership vont gagner en importance, passant de 29 % actuellement à 43 % à l'avenir. Pour les personnes à des postes de directeur, ce pourcentage devrait passer de 28 % à 34 %. La résolution des problèmes sera également un critère de plus en plus important pour les directeurs principaux, puisque 30 % d'entre eux déclarent que cette compétence est essentielle aujourd'hui et 42 % qu'elle le sera à l'avenir.

La plupart de ces compétences sont mieux affinées dans le monde réel. Mais même si vous travaillez à distance ou, comme un nombre croissant d'entre nous, de manière hybride, il existe des stratégies auxquelles vous pouvez commencer à réfléchir dès aujourd'hui pour développer et approfondir les compétences en matière de leadership et de conduite du changement nécessaires à votre réussite. Le secret ne réside pas dans une nouvelle technologie (désolé pour les férus de technologies). Il s'agit d'élaborer un manuel stratégique pour améliorer vos compétences personnelles et celles de votre équipe.

Cela étant dit, voici trois compétences personnelles souvent mal comprises dont vous aurez besoin pour diriger :

L’empathie.

Oui, nous avons tous entendu ce mot très à la mode, comme s'il s'agissait d'un élixir permettant de résoudre tous les problèmes d'une entreprise. Toutefois, sans une véritable compréhension des préoccupations et des objectifs des autres, l'empathie ne sert à rien. Shane Bray, responsable de l'expérience client chez Blue Cross and Blue Shield of Louisiana, exhorte son équipe à développer une connaissance approfondie de leurs collaborateurs internes et clients. Cela implique de se déplacer pour aller interroger les clients et découvrir leurs difficultés et leurs aspirations. Shane, un vétéran de l'armée de l'air américaine qui a servi en tant qu'aide-soignant militaire et qui fait lui-même preuve d'une grande empathie, m'a récemment confié : « La curiosité est ce qui suscite l'empathie et approfondit votre compréhension d'un problème. La curiosité vous oblige à réfléchir de manière authentique à la façon dont vous allez résoudre un problème. »

L'été dernier, l'équipe de Shane a dirigé le design sprint d'une solution au sein d'une équipe mixte de 30 responsables métier, informatiques et spécialistes de l'expérience client. Ce design sprint s'est déroulé sur trois jours, à un rythme soutenu. Il s'appuie sur le design thinking pour approfondir l'empathie et la compréhension de l'équipe, en vue de transformer l'expérience des adhérents et de résoudre rapidement les problèmes liés aux demandes de remboursement de frais médicaux. Durant le sprint, Shane a exhorté l'équipe à interroger au moins un client externe lors de la phase d'observation des clients. Plusieurs entretiens ont complètement changé leur perception des solutions les plus efficaces.

« Les informations recueillies lors des entretiens avec les clients ont débouché sur de nouvelles idées permettant d'éliminer la frustration des adhérents en cas de demandes refusées et, dans certains cas, d'éviter carrément que leurs demandes soient rejetées », m'a raconté Shane.

L'expérience de Shane et de beaucoup d'autres montre clairement que le dialogue avec les clients permet une meilleure compréhension et peut changer radicalement la façon dont vous abordez un problème ou un défi particulier. Aujourd'hui, ces compétences en design thinking et en cartographie du parcours client sont devenues incontournables pour stimuler l'innovation. Mais sans l'ajout de l'intelligence émotionnelle et de la curiosité, ces techniques ne peuvent pas avoir un impact optimal.

L'influence.

Dans le programme de coaching en leadership et innovation que j'anime, les responsables technologiques déclarent que le « développement de l'influence » constitue leur plus grand défi. Ils souhaitent apprendre à mieux influencer les décisions stratégiques et les priorités de la transformation digitale. Mais de quelle manière ?

J'ai demandé à un responsable technologique qui dirige le PMO (Program Management Office) d'un grand fabricant pourquoi il manquait d'influence auprès des dirigeants. Voici ce qu'il m'a répondu : « Ils ne font pas confiance à mon équipe pour stimuler l'innovation parce qu'ils pensent que nous ne comprenons pas pleinement les priorités de l'entreprise et que nous freinons l'innovation ». Il lui fallait donc établir un climat de confiance avant de pouvoir exercer une influence.

En effet, l'influence n'est pas une question de manipulation ou de jeu de stratégie. Il s'agit principalement d'être au service des autres. Une responsable technologique m'a confié qu'elle avait renforcé son influence en se concentrant sur un objectif personnel. Il s'agissait pour elle de « Proposer de nouvelles innovations qui contribuent à réduire le coût de l'accession à la propriété pour les familles qui effectuent leur premier achat immobilier ». Si vous cherchez à établir un climat de confiance, vous trouverez de bons conseils dans le livre « The Trust Edge » de David Horsager, qui met l'accent sur la cohérence personnelle, la compassion, le caractère, la compétence et l'engagement.

La facilitation.

Contrairement à l'enseignement, la facilitation consiste à guider, à orchestrer et à soutenir la collaboration entre les différentes parties prenantes. Voici ce que Shane m'a confié : « Le conseil que je donne aux autres dirigeants est qu'il faut apprendre à se taire dans les réunions, mais aussi à prendre la parole au moment opportun. »

Selon Shane, les responsables technologiques et métier doivent devenir des facilitateurs de conversations dans les réunions de groupe et en tête-à-tête. N'oubliez pas que les outils de facilitation à distance, bien que pratiques, ne remplacent pas les réelles compétences de facilitation. Les logiciels qui fournissent des tableaux blancs numériques virtuels sont certes utiles, mais les participants à distance sont souvent perdus face à ces outils et ne travaillent pas ensemble. L'outil de facilitation le plus important, c'est vous. Votre énergie anime la conversation et permet d'atteindre un consensus sur les décisions les plus importantes.

Shane m'a donné un dernier conseil essentiel en matière de compétences personnelles : « L'étape la plus importante pour perfectionner ses qualités de facilitateur est de consacrer du temps dès le départ à nouer des relations ». Le fait de prendre le temps de créer des relations par le biais de rendez-vous individuels (même s'il s'agit d'un déjeuner rapide dans une chaîne de restaurants que vous n'avez pas choisie) vous permet de gagner en perspective, ce qui est crucial lorsqu'il s'agit de faciliter le changement ou de créer un consensus. Pour investir dans la mise à niveau de votre système d'exploitation personnel, il ne suffit pas de suivre un nouveau cours ou un programme de formation en compétences personnelles. Il s'agit plutôt de vous constituer de nouveaux muscles en innovation. C'est l'une des plus grandes opportunités de transformation auxquelles vous aurez à faire face dans votre carrière de responsable technologique.