Fare meglio: questo è il motto dei leader nel 2022

Di recente, ho avuto il privilegio di fare una cosa ancora rara nel business di oggi: un incontro a pranzo faccia a faccia.

In un ristorante di una catena a Los Angeles (avevo suggerito una steakhouse, ma ho accettato la praticità), ho incontrato la CIO di una banca locale di medie dimensioni. Abbiamo parlato degli ultimi sei mesi e poi discusso delle sue iniziative in programma per il 2022. Come per molti leader IT, la pandemia ha stravolto il suo ruolo e il modo in cui l'azienda percepisce il suo team.

Poiché il COVID-19 ha dato una spinta decisiva alla necessità di innovazione digitale, la sua mansione non era più la stessa agli occhi del suo CEO, che la riteneva ormai perno del cambiamento e partner del business e non più colei che si limita a selezionare gli strumenti tecnologici. Il suo team era ora al centro di importanti attività di trasformazione che andavano ben oltre la mera scelta e implementazione di nuove tecnologie.

Ma le preoccupazioni non erano poche. Come altri leader tecnologici che ho incontrato ultimamente, questa CIO bancaria si era ormai abituata, come tutti noi, al mondo 2D degli schermi. Ma il mondo 3D, il mondo "in presenza" dei pranzi e delle riunioni sulle strategie, è quello in cui i leader IT di domani dovranno eccellere.

Questa idea trova riscontro nello studio di Pega, Future of IT, che mostra come stanno cambiando i ruoli esecutivi. Le soft skill, come la leadership, l'intelligenza emotiva e sociale e le capacità di problem solving, diventeranno essenziali per guidare l'innovazione del business. I vicepresidenti senior partecipanti al sondaggio, hanno affermato che le capacità di leadership acquisiranno maggiore importanza, dal 29% di oggi al 43% in futuro. Secondo i direttori, tali capacità avranno una rilevanza tra il 28% e il 34%. Anche il problem solving crescerà in termini di importanza per il business per i direttori senior, il 30% dei quali afferma che sia fondamentale oggi e il 42% che sarà essenziale in futuro.

Molte di queste competenze si acquisiscono e perfezionano soprattutto nel mondo reale. Ma anche per chi lavora in remoto, o come la maggior parte di noi, in uno schema misto, esistono strategie a cui iniziare a pensare subito per costruire e rafforzare la leadership e le capacità di gestione del cambiamento necessarie per avere successo. La risposta non è certo una nuova tecnologia (non se la prendano i tecnologi). Ma è definire un piano di miglioramento delle soft skill del team.

Fatta questa premessa, ecco tre soft skill spesso equivocate necessarie per essere leader:

Empatia.

Ebbene sì, tutti noi abbiamo sentito mille volte questa parola ormai in voga buttata lì come se fosse un rimedio miracoloso per risolvere tutti i problemi di un'azienda. Ma l'empatia, senza una profonda comprensione dei dubbi e degli obiettivi degli altri, non serve a molto. Shane Bray, direttore dell'esperienza clienti per la Blue Cross and Blue Shield of Louisiana, spinge il suo team a impegnarsi a conoscere a fondo colleghi e clienti. Questo significa parlare con i clienti per capire quali problemi e quali aspirazioni hanno. Shane, ex soccorritore militare delle forze armate statunitensi e persona profondamente empatica, mi ha detto di recente: "La curiosità è il motore dell'empatia e rafforza la comprensione di un problema. La curiosità ci spinge ad analizzare in maniera autentica il modo in cui andiamo a risolvere un problema".

La scorsa estate, il team di Shane ha guidato il design sprint di una soluzione in una squadra ibrida di 30 esperti di tecnologia, business ed esperienza clienti, in una sessione di tre giorni a ritmi serrati. Per favorire l'empatia e la comprensione del progetto di trasformazione dell'esperienza degli assicurati e risolvere rapidamente i reclami relativi all'assistenza sanitaria, il team ha utilizzato il design thinking. Durante lo sprint, Shane ha chiesto al team di intervistare almeno un cliente esterno nell'ambito della fase di osservazione. I vari colloqui effettuati hanno modificato la percezione delle possibili soluzioni migliori.

"Le informazioni raccolte dalle conversazioni con i clienti hanno fatto emergere nuove idee per ridurre la frustrazione degli assicurati per i reclami non accolti e, in alcuni casi, per evitare direttamente i rifiuti", racconta Shane.

Dall'esperienza di Shane e di molti altri, emerge che parlare con i clienti migliora la comprensione e può modificare significativamente l'approccio a un determinato problema o sfida. Al giorno d'oggi, queste capacità di design thinking e mappatura del customer journey rappresentano la posta in gioco per favorire l'innovazione. Tuttavia, se a questo non si aggiungono intelligenza emotiva e curiosità, queste tecniche sono destinate ad avere solo un impatto marginale.

Capacità di influenzare gli altri.

Nel programma di formazione sulla leadership per l'innovazione che gestisco, i leader tecnologici affermano che "sviluppare la capacità di influenzare gli altri" è la loro più grande difficoltà. Vogliono diventare più influenti per le decisioni strategiche e le priorità di trasformazione digitale. Ma come?

Ho chiesto a uno di loro, direttore dell'ufficio gestionale di una grande azienda di produzione, perché ritiene di non essere abbastanza influente con la dirigenza. "I dirigenti non ritengono che il mio team sia in grado di favorire l'innovazione perché credono che non comprendiamo appieno le priorità aziendali e che di fatto questo rallenti anziché accelerare l'innovazione", mi ha risposto. Dovrà prima di tutto conquistarsi la fiducia dei dirigenti, prima di poterne influenzare le decisioni,

perché essere influenti non significa manipolare o raggirare le persone, ma mettersi al loro servizio. Un'altra leader mi ha detto di aver migliorato la sua capacità di influenzare concentrandosi su una missione personale: "fornire innovazioni che contribuiscono a ridurre i costi di proprietà per le famiglie che acquistano la prima casa". Il libro di David Horsager, "The Trust Edge" offre ottimi spunti per imparare a costruire maggiore fiducia intorno al proprio ruolo, concentrandosi su coerenza, compassione, carattere, competenza e impegno.

Capacità di facilitazione.

Diversamente dall'insegnare, facilitare significa aiutare le persone a gestire, organizzare e supportare la collaborazione tra portatori di interessi diversi tra loro. Shane afferma: "Il consiglio che do agli altri leader è imparare a capire quando stare zitti e quando parlare durante le riunioni".

Secondo Shane, i leader aziendali e tecnologici devono diventare facilitatori delle conversazioni in contesti di gruppo e uno a uno. Gli strumenti remoti di facilitazione, sebbene utili, non possono sostituire le capacità umane. Sebbene i software che offrono lavagne digitali virtuali siano utili, i partecipanti in remoto spesso si perdono nell'uso dello strumento invece di lavorare insieme. Lo strumento di facilitazione più importante sei tu. La tua energia ravviva la conversazione e contribuisce a raggiungere il consenso sulle decisioni importanti.

L'ultimo consiglio di Shane sulle soft skill è pungente: "Il passo più importante per migliorare nelle abilità di facilitazione è investire tempo nel costruire relazioni". Dedicare tempo alle relazioni, con incontri faccia a faccia (anche una veloce pausa pranzo in un fast food non scelto da te) aiuta ad acquisire una prospettiva fondamentale per facilitare il cambiamento o costruire il consenso. Investire nel miglioramento del metodo di operare personale non significa solo comportarsi in modo diverso o seguire un corso di formazione in soft skill, ma significa aumentare la propria forza innovativa. Questa è una delle più grandi opportunità di trasformazione che si presenteranno nel corso della carriera di leader tecnologico.